Выгодный пессимизм: почему нужно всегда готовиться к неприятностям

Выгодный пессимизм: почему нужно всегда готовиться к неприятностям

Выгодный пессимизм: почему нужно всегда готовиться к неприятностям 20 Октября 2015

Когда начинается раздел имущества, вдруг оказывается, что в тех вопросах, где было полное единомыслие, не осталось ничего. У нас при семейном-то разводе имущество сложно делить, а в бизнесе уж тем более
«Мы не планируем развиваться»

Я как-то по просьбе партнеров из Европейского банка реконструкции и развития позвонил на одно очень хорошее и подающее большие надежды российское предприятие — интерес банка мне был понятен: предприятие растет, оно на слуху. Я набрал номер генерального директора, представился. Оказалось, что на той стороне меня знают. Я, приободренный таким началом, рассказываю про банк, прошу от имени банка о встрече, речь на которой пойдет о возможном сотрудничестве.

И тут тональность разговора меняется — мне даже начинает казаться, что я прошу о чем-то неприличном. Уточняю, думаю, может, не расслышали про то, что о встрече просят приличные иностранные банкиры из надгосударственной структуры, которая действует в интересах развития… Дальше — интереснее. Руководитель и одновременно один из совладельцев этой уважаемой и известной компании говорит: «И денег нам ни от кого не надо — ни в кредит, ни так. Потому что мы не планируем развиваться». Я, конечно, не ожидал такого пассажа — пожелал успехов и закончил разговор.

Для меня было открытием, что довольно успешное и крупное предприятие, оказывается, недостаточно четко представляет, что делать дальше. Видимо, сегодняшний успех был неожиданным, потому что как иначе объяснить их растерянность? Но я точно знаю только одно: если бы кто-то из генеральных директоров на Западе такое ляпнул — «Мы не планируем развиваться» — это конец всему, уж карьере-то точно.

Я с удивлением узнал, что есть совладельцы, которые сегодня получают какие-то доходы, но, по сути, не имеют в голове никакого плана и не знают, что будет завтра, — они оказываются заложниками текущей ситуации. Поэтому любому собственнику неплохо бы иногда делать какие-то элементарные мыслительные упражнения и отвечать самому себе на вопрос: как я из этого бизнеса буду выходить?

Еще лучше — задать себе этот вопрос до того, как войти в любой проект. Всем известный ленинский принцип «ввяжемся в драку, а там посмотрим» работает только тогда, когда вы рискуете чужим ресурсом, потому что кидать в топку чужие судьбы всегда проще.

В моей практике много раз было такое, когда с горящими глазами прибегал человек: «У меня есть бизнес-проект, вот расчет вложений, вот норма рентабельности». И я много раз отвечал: «Выглядит замечательно, и на первый взгляд докопаться не до чего, но у меня один вопрос. Если мне захочется вдруг свои деньги направить на другие проекты — как мне их из этого проекта вытащить?» Оказывалось, что инвестиция неликвидна. Рынка ценных бумаг у нас, по сути, в стране нет. И куда бежать? Надеяться на газетное объявление «Продается бизнес»? Словом, вопрос выхода из бизнеса должен продумываться еще у колыбельки этого бизнеса. Это не всегда комфортно психологически, но лучше такие темы заранее на берегу обсуждать.

Если мы что-то запускали с зарубежными партнерами, то в самом начале проекта всегда обсуждалось, как будем расставаться. Основной гарвардский вопрос, который всем студентам бизнес-школы вдалбливали в головы: «Что будем делать, если что-то пойдет не так?» По сути, это то, за что люди и платят $100 тыс., обучаясь в бизнес-школе. И второй вопрос — как мы из этого будем выходить: кто, кому, что, за сколько будет продавать? Потому что, когда начинается раздел имущества, вдруг оказывается, что там, где было полное единомыслие, нет ничего. У нас при семейном-то разводе имущество сложно делить, а в бизнесе уж тем более. Но суровая статистика подтверждает: браки, скрепленные толковым брачным контрактом, гораздо долговечнее — все заранее знают, что потеряют при расставании, эмоции приходится отодвигать.

Как стелить соломку

Люди просты, суеверны, малообразованны и почему-то уверены, что с ними-то этого не случится. Но принципиально не думать о плохом конце — это очень детский и наивный подход. Я уверен, что как раз о плохом думать необходимо. Это нормальное мышление бизнесмена — анализировать все возможные негативные события, которые могут произойти с бизнесом, и определять пути их устранения.

Список этих «плохих событий» довольно ограничен, да и пути решения неоригинальны. Где-то это обычный страховой полис, где-то неформальная страховка, основанная на связях, где-то — необходимые знания: чувствуешь, что в чем-то плаваешь, — возьми нужную книжку и прочитай. Никому еще не вредило. В жизни и бизнесе — как бы хорошо вы ни просчитывали все варианты и возможности — всегда будут неучтенные риски. Но это не значит, что раз так устроен мир, то страховаться не нужно вообще.

Я не перестраховщик — я рисковый человек, который всегда определяет свою меру риска. Если я рискую — это не значит, что я занимаюсь глупостями и надеюсь на авось. Это всего лишь значит, что в самом начале проекта я для себя определяю сумму, которую готов потерять. Простой пример: я раньше любил круизы и с удовольствием ходил в казино, которые есть на каждом корабле. Я знал, что проведу там час-полтора с коктейлем и проиграю $100. Это как билет в развлекательное учреждение, как в театр сходить или на выставку.

Нормальная цена за билет в развлекательное учреждение: я на людей посмотрю, понаблюдаю за эмоциями, их переживаниями, развлекусь. Всего $100 — и я знаю, что их проиграю и через пять минут об этом не вспомню. Это нормальный подход к риску. Если вы выиграете — хорошо, но лучше знать заранее, сколько, если что-то пойдет не так, вы потеряете, — и не брать на себя неограниченные риски.

Всегда думайте о конце — даже если вы собственник-одиночка маленькой компании, даже если речь идет о разовой инвестиции. Скажу больше — даже если вы делаете частную инвестицию в виде покупки дома или дачного участка — думайте о том, как вы будете расставаться с ней.

Один мой знакомый американец за кружкой пива как-то сказал: «У меня теперь есть 20 000 акров на Аляске. И ты знаешь, я их так неожиданно для себя купил: вечером сидел в баре с одним парнем, и он мне предложил их всего за $20 тыс. У меня $18 тыс. было, я еще пару тысяч занял и как-то сразу купил. Потому что 20 000 акров это много, а $20 тыс. — это не деньги. Несопоставимые же вещи — сумма и площадь. По дешевке взял! Повезло».

Я его поздравил, а потом все-таки спросил: «А сам-то ты был там?» — «Нет, там ни дорог, ни подъездов». — «Та-а-ак, раз нет дорог, то, видимо, нет никаких коммуникаций?» — «Да, наверное». — «А что ты будешь с этим участком делать?» — «Я работаю над планом развития этой земли». — «Молодец, а где найдешь деньги, если и эти $20 тыс. ты с трудом насобирал?» — «Пока не знаю, но все равно я что-нибудь придумаю».

В первые минуты и мне казалось, что сделка выгодная и все это очень дешево — просто даром. Но Аляска большая, и таких участков там можно нарезать много, а вот $20 тыс. — это деньги, которые приносят другие деньги. И после зрелых размышлений я стал думать иначе, хотя бы потому, что — случись что — продать потом этот участок, на который только на собаках доберешься и где нет ни нефти, ни алмазов, — нереально.

20 000 акров. Земля до горизонта и дальше. Невероятные просторы за смешные деньги. У моего приятеля было настоящее ощущение лотереи — казалось, так везет только раз в жизни. Вроде бы взрослый дядька, который копил эти деньги не один год, но и он поддался иллюзии — получаешь много, а платишь мало.

Я, кстати, тогда задал своему приятелю еще один вопрос: «А когда у тебя возникло ощущение, что, может быть, получилось не все так здоровско? Когда ты усомнился в том, что это не такая уж блестящая коммерческая операция?» — «Я все подписал, деньги перевел, выпил по этому поводу виски и собрался было домой. И тут я вдруг осознал, что сейчас придется рассказывать жене об этой «инвестиции всей своей жизни». Я шел и представлял вопросы, которые она задаст, и внутри стало некомфортно». Этот «кухонный разговор с женой» с тупыми и неинтересными вопросами — простой, доступный инструмент, которым нужно воспользоваться в начале любого проекта, чтобы финал был не самым печальным.

Все ошибаются

Бизнес — это проект, из которого всегда можно выйти, это не трясина, здесь вы не прикованы к галере. Никто же не хочет добровольно оказаться в роли бизнес-заложников. Но чтобы суметь выйти без потерь и неожиданностей, будьте прагматичны с самого начала.

Любой знает, что в бизнесе не бывает решений, которые принимаются на основе полной информации. Всегда есть минимум одна переменная, которую вы не знаете, — это будущее. Можно быть нобелевским лауреатом по экономике, как Шоулз и Блэк, можно даже изобрести знаменитую модель, которая будет использоваться всеми финансистами мира для прогнозов будущего поведения опционов по ценным бумагам. Но в итоге все равно обанкротиться.

Помню, нас в бизнес-школе дрессировали, как мартышек, с этой моделью Шоулза–Блэка — отличная модель, в большинстве случаев помогает, но, как только речь заходит о будущем, появляются такие житейские термины, как «скорее всего» и «вероятнее всего».

Пузырь лопнул, нобелевские гении обанкротились, потому что жизнь гораздо разнообразнее любой модели. Если пытаться объяснять это же в менее корректных терминах, то нужно сказать: «Если дерьмо может случиться — оно случится».

Я не могу, как Нассим Талеб, написать про это целую книгу, но мой житейский опыт подсказывает: где-то что-то может пойти не так, даже если кажется, что везде соломку подстелил. Но если вы подстраховались, то падать не так страшно. Будет неприятно, больно, но вы это переживете.
Источник: РБК